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| 物业管理企业基层员工管理 |
| 发布时间：2011-06-21 10:31:27 浏览次数：664 |
业主对物业管理服务质量的体验和感受、对物业管理企业形象的评价都来源于基层员工服务水平的高低。
物业管理行业是劳动密集型行业。因此，在物业管理企业，员工人数较多。而在员工人数中，基层员工或我们常称的操作层员工，占员工总数的90％以上。有效管理这些员工，并充分发挥他们工作的积极性和主动性，对物业管理企业的生存和发展具有十分重要的意义。
一、基层员工的作用
(一)基层员工是决定物业管理服务质量的关键
物业管理企业是“一年365天，一天24小时”不间断为业主提供服务，而服务的承载者和提供者就是基层员工。物业管理服务与有形的物质产品生产不同，是服务提供者和服务接受者的紧密结合，主要表现为一种过程或行为。因此，物业管理服务质量与基层员工的形象和行为密不可分。业主对物业管理服务质量的体验和感受、对物业管理企业形象的评价都来源于基层员工服务水平的高低。所以，基层员工是决定物业管理服务质量的关键。此外，物业管理企业要培养忠诚业主，要提高自己的服务质量和服务形象，要给自己的服务质量正确定位，也都离不开基层员工的参与。因为，业主进入小区，首先接触的就是基层员工。
(二)基层员工是确保物业管理企业经济效益的基础
在物业管理项目一定的情况下，基层员工是确保物业管理企业经济效益的基础。这主要表现在两个方面：一是物业管理企业基层员工的工资福利等费用支出占了物业管理企业总成本的60％—70％，在纯多层住宅区该比例可能还要高。因此，如果基层员工素质较高、工作效率较高，则可大大减少基层员工的数量，从而降低相应的人力成本，提高效益。二是由于物业管理具有“时间连续、空间分散、内容复杂”的特点，因此，物业管理企业费用的发生没有固定的时间和空间，每个基层员工的岗位随时随地都可能有费用发生，如水费、电费、材料费、工器具损耗费，等等。由于信息的不对称，管理者是很难制订一个刚性的制度去控制这些费用发生的。只有基层员工才清楚哪些费用可以节约，哪些费用节约还有潜力可挖。因此，调动基层员工的积极性，让他们随时随地、想方设法、自觉自律地控制费用发生，就能实现企业成本的可持续控制，提升经济效益。
二、基层员工管理的现状
1、难招。以前物业管理企业招基层员工有身高、学历、形象，甚至地域等一系列要求，往往是“招一个，来十个”。现在基本没有要求了，却常常出现“招十个，来一个”的现象。物业管理企业现在都是挖空心思招聘基层员工。招聘途径有媒体广告、劳务市场、各类学校、农村定点等，招聘条件包括增加工资福利、增加休假、管吃管住等。但基层员工难招的现象没有得到改变。在深圳一些劳务市场，一些物业管理企业，包括大型品牌企业都天天在摆摊设点招聘基层员工。
2、难留。很多物业管理企业费了九牛二虎之力招回一些基层员工，但其中很多还没有完全熟悉工作环境和工作流程就走了，有的培训还没有结束就走了，更有甚者，上午来报到，下午就走了。据不完全统计，在深圳物业管理企业，三个月内离职的基层员工比率高达50％—70％。
3、难管。如前所述，由于物业管理具有“时间连续、空间分散、内容复杂”的特点，导致基层员工的工作过程难以控制，工作质量难以衡量，工作要求难以统一，工作任务难以明确。而且由于整个行业难招基层员工，致使物业管理企业对基层员工也不敢严格要求。因为稍微一严，员工就会辞职。员工不怕找不到工作，有的员工可能上午十点辞职，下午四点又在另外一个单位入职了。
三、基层员工管理的对策
1、工作定位职业化
目前，物业管理企业基层员工普遍对企业没有归属感，对工作没有职业认同感。认为自己从事的工作不能作为一辈子的谋生手段，从事这种工作只是暂时的，因此，干一天算一天，没有长远打算。物业管理企业应将基层员工工作定位职业化。要努力使他们认识到，自己从事的工作能作为一辈子的谋生手段，并帮助他们提升自己的职业意识、职业职能、职业道德。让他们对企业有责任意识，对业主有服务意识，并努力使自己的工作状态标准化、规范化、职业化。
2、能力发展技术化
国际经验表明，物业管理行业是以顾客满意度为核心的服务行业，同时也是高品牌、高智力、高管理技术的产业。素质低下、劳动密集只是物业管理发展初级阶段的产物，只是表象和片面认识。因此，物业管理企业应升级物业管理服务，加快引进现代设备和设施，引进现代管理方法和手段，并相应地完善基层员工的能力结构，增加其能力结构中技术的比重，使基层员工掌握一种技术或技能，并且可以终身享用，从而提升基层员工的成就感和自豪感。
3、薪酬设计宽带化
目前，在物业管理收费上涨要通过业主同意的情况下，给基层员工大幅上涨薪酬是不现实的。但我们可以改变薪酬设计。现阶段，物业管理企业基于职级的薪酬管理对基层员工缺少激励作用。因为基层员工职务晋级和转岗的机会都很少，相应的加薪机会也很少。物业管理企业可改变这种薪酬模式，对基层员工的薪酬设计采用“宽带化”管理模式。即基层员工薪酬等级不用设计太多，3—4级即可，但每一级对应的薪酬浮动范围较大，浮动级差较小。基层员工在企业中大多时间是在同一宽带中发展，随着其经验的积累，能力的提升，即使职务没有提升，但其薪酬也可不断得到小幅提升，实现其薪酬的“小步快跑”。这样也能让基层员工看到希望，对工作有长远打算。
4、工作氛围平等化
目前基层员工很多都是80后、90后员工，他们没有养家糊口的生活压力，他们有很强的自尊心，他们宁愿失业，也不愿意工作在一个不平等的工作氛围中。因此，企业应尽可能营造一个平等的工作氛围。首先，管理者要有平等的心态，要重视和尊重他们，要采用商量的方式去解决问题和布置任务。其次，企业在员工薪酬福利、培训深造、晋升提拔等方面，要尽可能让基层员工有平等的机会去争取。从而营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的工作氛围。
5、奖励机制透明化
当前，物业管理企业对基层员工的奖励都很简单，都是简单的加分、扣分，一分多少钱，没有系统的奖励机制。这说明企业对基层员工没有长远考虑，也导致基层员工对企业和工作没有长远考虑。物业管理企业应设计针对基层员工的透明化的奖励机制，让员工一进公司就知道公司对优秀的员工奖什么、怎样奖。这样基层员工工作才会有目标，努力才会有方向，潜能才能得到挖掘。更重要的是，只有这样员工才会对企业产生信任感。奖励机制的设计既要体现奖励的即时性，又要体现奖励的长远性。
6、业余生活多样化
基层员工大多都是在嘈杂的露天环境中为业主提供服务，上夜班，没有个人的生活空间，加上有时还会遇到一些故意刁难的业主，因此，心理压力大，身体劳累。在此情况下，物业管理企业应尽可能使员工业余生活多样化，如周边旅游、文体竞赛、生日晚会等，并尽可能为基层员工提供活动室、图书室。通过开展这些活动来适当缓解他们的工作压力，使他们的身心得以适当放松。（文章出处：刘固基/万厦居业/2011年第3期） |
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