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| 高成本下控制物业管理成本的思路与实践 |
| 发布时间：2011-12-27 10:40:38 浏览次数：705 |
物业管理企业要获得好的经济效益，在激烈的市场竞争中立足与发展，加强成本费用管理是一个十分重要的管理手段。在目前，物业管理行业只处于服务业中的微利性行业，尤其在物业收费标准难以提高而维持企业运转必须的成本，如用工成本、设备运行维护费用、耗材价格等却不断上涨的背景下，降低物业管理企业直接和间接的经营成本费用是企业赖以生存和提升市场竞争力的重要途径。那么，如何严格控制成本，拓宽业务范围，提高企业经济效益，笔者作为有着十余年财务管理经验的会计师和近十年的物业管理从业经历物业经理，从财务管理和物业管理二方面谈谈自己的思路和工作实践。
首先，我们的思路是“节支开源”。所谓“节支”，就是只保留满足业主需求前提下维持企业运转所需要得最低成本。节省一切可以节省的，削减一切可以削减的开支，通俗的说自己要过“苦”日子；所谓“开源”就是在法律法规允许的范围内，在尽可能的情况下，通过增加服务项目，拓宽服务渠道，提高服务质量的手段，为企业获取额外收益和利润，同时以最合适的成本，提供最优质的服务，建立良好的口碑，从而达到提升公司的品牌价值及市场份额，获得潜在收益和利润。
其次，笔者结合南京分公司近几年在成本控制、增加收益中所采取的具体措施和工作实践，意在抛砖引玉，希望得到大家指正。
一、一拖N管理模式，既发掘员工潜能，又节约人力成本
南京分公司在2002年成立时只有金陵家天下一个项目，管理面积10.5万M2。随着管理规模的扩大，相应的管理线也拉长了，目前已有9个项目，管理面积达到141万M2，管理区域包括南京、杭州、丹阳、句容四个城市。如何在不增加各项成本的前提下保证服务质量，将公司的服务理念进行到底，就成了亟待解决的课题。按照传统的物业管理方式，每一个物业项目都需要成立一个物业管理处，配备全套人马实施物业管理，这也是目前物业管理行业普遍采用的做法。物业管理企业是个微利行业，每个项目成立一个管理处不仅增大了管理成本，还造成资源的极大浪费。针对物业签约项目，我们进行大胆尝试，推行“一拖N”的管理模式。
所谓“一拖N”的管理模式就是一个核心管理处为中心，“辐射”式管理其他项目。鉴于金陵家天下是分公司成立注册所在地，即分公司本部，所以在金陵家天下管理处为管理中心即“一”，对“沁兰雅筑”、“桃园人家”、“奥斯博恩”、“金岭温泉山庄”、“杭州春江时代”、“丹阳市行政中心”等项目实施统分相结合的管理运作，即工作统一安排，分头落实；管理人员统一调度，分头驻守；管理统一标准，分点服务；财务统一收支，分别核算。具体操作如下：
分公司管辖的几个物业项目在物业管理服务的岗位设计和金陵家天下保持一致。管理人员由分公司统一招聘、统一培训，岗位职责、标准和要求与金陵家天下人员完全一致。他们在“大本营”金陵家天下锻炼一段时期、经考察合格后，再调至其它项目工作。在实际工作中，针对各个项目的实际特点、岗位工作的特殊性、管理人员的自身素质等采取岗位轮换形式，让各个项目的管理人员都能熟悉彼此的岗位要求，给有能力的员工创造平台。比如桃园人家的机电班长、秩序维护班长到奥斯博恩担任机电主管、主任助理。金陵家天下的主任助理、秩序维护主管兼任大山地管理处的主任助理、秩序维护主管，且在大山地前期就介入和开发商的沟通事务、现场工程跟踪、一线员工培训等。沁兰雅筑的秩序维护班长到丹阳市行政中心担任事务主管。杭州春江时代的主任助理到丹阳市行政中心担任副主任。这样做既增加了管理人员自身的服务技能和素质，也激发了员工的积极性，更为分公司培养了合格的管理团队。
在新项目集中入伙时，为了使我们能第一次在业主和开发商面前充分展示公司的形象，我们采取集中选派技术过硬、经验丰富的管理人员前往协助服务。对现场发现的问题，管理人员每天进行集中汇总，商讨解决的办法和需要协调的关系，尽量在集中入伙期间把问题处理妥当，规避了因问题处理的滞后性所带来的风险。杭州春江时代和南京奥斯博恩在入伙时都是采取这种办法，效果很好。同时，分公司针对不同项目的特点，对所管辖的项目（南京本地）每个月都要接受分公司品质部组织的品质月检，统一按照公司“品质检查考评标准”进行检查；并将检查结果在公司网上公告中公布、扣分，并要求立即纠正。分公司每季度安排到杭州进行现场和财务工作检查，每周到丹阳现场办公，保证和甲方负责人进行工作沟通。
在财务核算方面，分公司按照和总公司签订的经营目标，把收入和成本费用明细指标层层分解到各项目，并和各项目负责人签订经营责任书，将各物业项目的费用支出和收入单独核算，经营状况一目了然。分公司每月对各项目的财务核算情况进行检查、分析，及时反馈，保证每个项目的负责人及时掌握经营情况。
实践证明，“一拖N”的管理模式大大降低了管理人员的配置，省去因新设管理处的成本，提高了工作效率和经济效益。这种管理模式的优越性，在于将人、财、物等资源进行有效整合、优化组合、充分利用，合理降低管理运营成本，形成一种管理优势互补，使管理和服务更趋于规范、高效。
二、未雨绸缪，预防优先，实现与开发商共赢的价值导向
物业管理实质上是房地产综合开发的延续和完善，主要事务是售后服务。房地产开发商主要侧重物业开发硬件建设方面，而物业管理则侧重于物业的维护、保养以及对物业所有人的服务等软件方面。并且物业管理的管理与服务的好坏，将直接影响开发商的口碑。为此，我们在参加项目投标和日常事务管理中，都本着和开发商共赢的立场进行物业管理工作，预防优先、不断完善、及时修正、及时检讨项目的不合格的现象，达到提升物业的品质，实现与地产的共赢。
如在参加“大山地”和“丹阳行政中心”项目的招投标过程中，我们考虑到用工成本逐年上涨，为降低物业接管后的经营风险，我们对用工成本采用变量测算，设定了逐年递增10%的比例来测算合同期内的每个年度的月工资标准，然后得出合同期年度加权月工资标准，即为投标的人员成本标准。同时在和开发商洽谈合同中明确了开办费、空管费、开发商补贴等费用的支付时间、支付标准，避免了在日后操作中的推诿扯皮，保障了我们的经济利益。
由于开发商的原因导致部分别墅项目的交付时间发生改变，使项目的经营风险增加。为此，我们未雨绸缪，积极和开发商沟通，取得他们的理解，就开发期物业费补贴问题签署了《前期服务合同补充协议》，最大限度的降低了未来经营中的风险和保障了公司的利益。同时利用和开发商建立良好合作的平台，由物业公司提供如样板房、售楼处的环境形象等早期介入服务，并向开发商收取人工和管理费用。这样做不仅增加了我们的收益，同时还能提前培养我们的员工，为项目将来正式交付打下了基础。
另外我们利用项目的早期介入，通过对规划、设计、施工等环节的参与，站在实现设计功能、方便业主使用及安全的角度，以提供专业意见的方式参与项目的开发建设过程，让物业的后期实践经验在开发商的规划设计中得以体现，从而协助开发商全面实现销售承诺，并最终带给业主功能运行合理、使用方便舒适的居住环境，且物业公司运行最经济。
三、利用已有品牌优势，挖掘物业服务产品附加值
《物权法》规定“业主可以自行管理，也可以委托物业服务企业或者其他管理人管理。”这预示着未来物业服务多元化模式的时代必然来临。加之物业服务行业入门坎不高，未来物业服务行业的市场竞争会更残酷，逼迫着我们必须勤于创新，不断挖掘物业服务产品的附加值。在此，我们从两个方面给予实践和探索：
1、应对非物业服务企业进入市场竞争。与非物业服务企业相比，我们的优势并非是在具体服务中的专业技能，而是在行业内相对前者而言已建立的企业品牌和将各项服务优化整合协调管理的能力。即使业主可以自行委托其他类似服务公司进行相关物业服务工作，但在实际操作中由于业主本身对物业行业和各项服务缺乏专业的识别性，容易造成购买服务的不经济——而物业公司的优势恰恰弥补了此项不足：一方面利用自身优势专业采购或自行提供各项服务给予业主物超所值的服务，另一方面利用物业品牌作为切入点，拓展忠实客户群体，培养客户消费习惯，强化自身与其他类似服务公司的竞争力，从而进一步巩固和扩大市场，保持竞争优势。
如金陵家天下部分业主房屋外墙维修翻新需要找工程队伍，他们在比较多家的情况下，基于对我们的信任，更乐意选择物业公司推荐的维修队伍。当然我们必须要对这些维修厂家的资质和服务质量等方面进行控制和约束，以保障业主的利益，在定价方面则是由业主和维修队自行商订，避免业主误解物业公司从中牟利。同时，我们可以利用维修队对应由物业公司自行维修的设施进行维修，减少成本支出，达到增收的目的。还有我们针对多年管理别墅的经验，自行提供私家花园养护服务，得到业主普遍认同。金陵家天下和沁兰雅筑的部分业主陆续选择在桃园人家、奥斯博恩、大山地等购置物业，他们不约而同地表示选择深业物业放心，成了深业物业的忠实客户。
2、同行之间的市场竞争。对于同行之间的竞争，作为品牌企业首先要利用已有的品牌优势，充分发挥品牌的无形市场价值，拓展和巩固忠实客户群体。我们在开拓市场中结合自身资源和优势，在物业服务领域范围中选择若干个细分市场发展，从而形成该市场的主导地位(如南京专门管理高端别墅物业)，在局部中领先。
四、挖潜节流，智慧应对成本考验
笔者认为物业管理企业的核心竞争力就是合理的成本设置、严谨有效的成本核算程序和加快收入的回笼。南京分公司主要从以下四个方面入手：
1、科学合理设岗，按岗定编，控制人工成本
物业公司的性质决定了企业成本费用主要是人力资源成本费用支出，因地制宜、合理有效地设置公司职能部门，是降低物业管理企业固定成本切实有效的方法和手段。物业服务管理的全过程，90%的工作量是在管理处完成的。因此，物业管理企业职能部门的设置，应以精干、高效为原则，部门越少、人员越精干越好。我们根据管理的项目的实际情况和服务质量要求合理定岗定编，根据岗位质量要求选人上岗。这里至少涉及两个方面问题：一是合理确定岗位工作范围、工作量和岗位能力标准；二是选配胜任工作能力要求的员工上岗。
南京分公司目前“机关”部门数量有事务管理部、财务管理部、市场拓展部、品质管理组4个，机关专职人员1个，分管事务和财务。总经理、副总经理都兼任管理处主任和拓展部经理。品质组负责人由经验丰富的管理处主任兼任。管理处级管理人员配置，亦遵从分公司机关人员配置原则，且不设部门，部门职能以主管岗位职责代之，这样可以大大节约部门负责人人工费的成本开支。新项目则根据集中入伙和日常管理不同期间科学合理地制定用人编制，同时兼顾项目的经济效益灵活安排人员。
2、严格控制管理费用、采购成本
物业公司的管理费用主要有招待费、车辆使用费、办公费用等。要做到控制、节约，避免浪费等，不该花的费用坚决不花。南京分公司采取集中采购、外购材料必须两人以上、常置易耗品必须建立供货厂家详细资料并建立长期供货关系等手段，最大程度地节约采购环节的成本。
3、节能降耗，减少设施设备的运行维护费用
在节能方面应用先进技术节能，我们应用先进设备节能，科学合理的调配设备运行数量和运行时间节能。各管理处对公共灯光进行调整、改造，保证最基本的照度，既方便业主的出行，还节省了电费，也减少了业主分摊电费，受到业主好评。
4、全员动员，紧挖追欠
物业管理费是企业的生命线，因此在物业管理费收缴这个最重要环节，我们始终坚持从“我”做起，全员动员，必要时运用法律手段维护企业合法权益。就收入核算而言，南京分公司根据不同项目的特点采用的是单月、半年等不同收费制。随着入住业主的相对稳定，根据年初主营业务收入按计划进度按部就班稳步收缴，杜绝前松后紧的情况发生。对于业主欠费产生的应收账款的管理和控制应区别对待，物业公司的应收账款有别于商业企业，它不会给企业带来信用销售，也不会使企业利润增加，相反，物业公司产生的业主欠费只会使企业收入减少，现金流短缺，对物业公司而言业主欠费越多，数额越大，物业企业的风险就越大，企业的生存将会举步维艰。
南京分公司年初与各经营单位签订了经营目标责任书，要求各单位将经营指标层层分解到班组、分解到岗位，并严格对计划进度进行检查、考核。我们及时调查分析应收账款形成的原因，及时反馈到管理处，在最短的时间里解决问题，将坏账损失降到最低，实现动态管理。同时加强应用法律手段追缴长期欠费，仅09年发出追缴欠费律师函104份，追回欠款16万元。2009年，分公司物业管理费收费率平均达到82%，而南京同类物业公司平均收款率为60%。减少应收账款的形成，加快收入的回笼，物业企业才能持续发展。
企业管理的核心就是成本管理，研究如何控制成本，以最低的成本获取最大的利润。在我们物业服务工作中有许多可以降低成本的地方，只要我们认真去找，“遍地是黄金”。而且，物业管理企业只有将营运成本降下来，企业才具备核心竞争能力，才能在激烈的市场“拼杀”中胜出，才能得到稳定、持续的发展。（文章出处：吴影雯/《深业物业》/2010年第3期） |
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